以下文章来源于笔记侠 ，作者马畅

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作者：马畅

来源：笔记侠（ID：Notesman）

绝大多数人都对领导力存有误解。

要么觉得只有领导者才需要考虑领导力，要么觉得学习领导力就只是为了当领导。二者都不对。

有些领导者虽然位高权重，但是压根儿带不动团队；有些人虽没有职位在身，却是团队里的 " 关键人物 "，能带领大家走向成功。可见，领导力并非谁的专属。

换句话说，不是人人都能当领导，但是人人都能拥有领导力。

问题来了，到底什么是领导力？

一、用一句话，影响你身边的人

这是一个变化加速的时代，这是一个必须解决转型难题的时代，所以，这当然也是一个人人都要发挥领导力的时代。

许多企业创始人都曾询问刘澜：" 上了很多领导力的课，读了很多领导力的书，可到底什么是领导力，还是搞不清楚。"

刘澜用 8 个字，回答了他们这个疑问：领导力就是——动员团队解决难题。

值得注意的是，动员团队，不是动员下属，你所能借助、动员到的一切人员力量，都是你的团队。而想要更好地动员团队，就必须密切联系群众。

在密切联系群众时，要多问别人：" 你觉得呢？"

万豪国际集团的第二任 CEO 小马里奥特说：" 领导力中，最重要的是 4 个字，就是 What do you think？" 翻译成中文也是这 4 个字—— " 你觉得呢？"

" 你觉得呢 " 的内涵有两个——

1. 开放你的胸怀，用最高的效率去沟通

当你和家人、朋友、伴侣交流时，或是与同事、上级沟通时，如果你经常用 " 你觉得呢 " 这 4 个字来询问他们的意见（不一定非得是这 4 个字，但是一定体现出询问意见的态度），那么沟通的效果就会更好。

刘澜在北大汇丰商学院给很多读 MBA 的学员们讲课，学员大多数都是 30 多岁的中层管理者，他们的孩子年龄都很小，学员们就经常跟刘澜反馈，把 " 你觉得呢 " 这句话用到教育小孩上，特别管用。

每个小孩都有自己的想法，以前家长总是命令式沟通，孩子很容易抗拒，而当家长用 " 你觉得呢 " 的询问式态度与孩子对话时，孩子更能接受。

实际上，不仅是孩子，任何人都不会轻易认同别人强加给自己的想法。所以，任何人与人之间的沟通，都必须秉持这种开放的态度。

因此，" 你觉得呢 " 的第一个内涵就是：开放式沟通。

2. 放低你的自满，谦逊是王者品质

" 你觉得呢 " 是一种提问，而提问正是领导力中最重要的一项能力。刘澜在《领导力必修课》一书中提到了领导力的十项能力修炼，十项修炼里有五项都是在提问题。

美国著名的管理学者、" 企业文化之父 " 艾德佳 · 沙因，晚年时出了一本书，叫做《谦虚地提问》，就阐明了提问能力的重要性。

艾德佳 · 沙因认为，提问的本质有三个——

第一，谦虚。

不认为自己的观点一定是标准答案，不认为自己掌握所有知识，不去要求别人承认你是对的，这就是谦虚。只有谦虚的人，才懂得提问。

第二，永恒的好奇心。

一个人，自认为自己不知道全部的事情，所以才能对他人所说的东西充满好奇，这是一种求知的态度、开放的境界和成长性的思维。

第三，建立关系。

你向他人提问，就是在传达一个信号——他人是可以教给你东西的，是可以与你互动、与你建立关系的。

例如在组织中，下属有时候并不愿意把自己知道的全部信息都告诉上级，只有当上级真诚地表示了自己想倾听员工的想法时，员工才更愿意告诉上级更多信息。随着员工与上级之间更加了解，慢慢地，也就变得更加信任。

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刘澜也说：" 如果要我选一种最重要的领导力能力，我就选提问能力。"

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——总结来说，" 你觉得呢 " 的两个内涵，其目的所在，都是密切联系群众，从而更好地动员团队解决难题。

二、新的难题面前，

你过去的思维很有可能错了

难题一定是你从没遇到过的新问题。各种各样的难题也一定会反复出现。在你解决难题之前，必须先做好一个认知准备：

解决难题的前提 = 失败 + 反思。

1. 憎恨失败是愚蠢的，不如欣喜失败

大多数人都认为，失败是件坏事。但是刘澜却说：" 不犯大错，必将平庸。"

刘澜在《领导力必修课》中提到的 " 领导力十项修炼 "，里面就有一条是 " 从失败中学习 "。这句话可以从两个维度理解。

首先，成功往往是一种陷阱，会让人沉迷于做自己最拿手的事情。

在管理学中，马斯洛说过一句名言：如果你只会用锤子，那么你就会把所有问题都当成钉子。意思是，当你做一件事很顺手时，就会因为害怕失败，而拒绝去挑战做别的事情。所以不愿意做别的事，只做顺手的事，这必定会造成你的局限。

就像一个人很擅长生产马车的车轮，于是就只生产车轮，那么他就忽略了一件事：终有一天大家连马车都不需要了，也根本不会需要车轮了。

环境不是一成不变的，尤其是在今天这样的 VUCA 时代。如果一个人只相信自己过往的成功经验，那么他不可能非常成功，这种人也许能小有成就，但将来一定还会面临失败。

其次，要意识到，所有的成功都是暂时的，我们要做的是不断从失败中学习。

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刘澜说：" 卓越的人不是不会失败，而是他们善于重新认知失败。"

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任正非一直强调，不要怕犯错误，不要怕失败。他在多次讲话里都提到：" 对那些既不犯错误，又不改进的干部，可以就地免职。"

" 闻过则喜 " 是孔子对待失败和自身缺点时的价值观。当代哲学家丹尼尔 · 丹内特也说：" 犯错不只是学习的机会，从某种意义上讲，它还是人们学习或者真正做出创新的唯一机会。"

任正非是在连工作都找不到的时候，才创办华为的；马云在回杭州创办阿里巴巴之前，也经历了无数苦难；乔布斯甚至曾被苹果开除过。他们都经历过巨大的失败，最后才成为了卓越者。

失败和犯错是一种常态，个人的力量也非常渺小，所以我们才要修炼自己，从失败中学习。

市场是在变化的，技术是在变化的，消费者的需求也是在变化的，善于从失败中学习的个人和组织，才能不断转型与进化。

宝洁公司前 CEO 雷富礼说：" 我把我的失败看作一件礼物。除非你这样看待它们，否则你将不能从失败中学习，你将不能变得更好——你的公司将不能变得更好。"

2. 没行动的反思是徒劳的，不如日拱一卒

对失败有了更理性的认知后，就要开始反思。反思的意义是，思考如何行动，思考如何在失败之后迅速恢复，重新投入挑战。

反思时，要自问：" 我要改变什么？我从失败当中学到了什么？" 因为，反思的本质，就是 " 对思进行再思 "。

再思，就是对自己原有的想法，再次进行思考。古人曾说 " 三思而后行 "，就是要先反思自己曾经错误的思维，或是反思自己刚刚萌生却不太成熟的想法，之后再行动、执行。

在这个过程中，一定要让自己从思考的场景中抽离出来，以一种路人视角或是上帝视角来审视自己的想法。这更像是 " 元神出窍 "，自己观察自己，自己追问自己，自己审视自己。

要想做到这一点，可以尝试使用德鲁克 " 反馈分析 " 的技巧。

德鲁克说，每当你做关键决定或是采取关键行动时，都先写下你预期得到的结果，在 9 或 12 个月后，把实际结果和你的预期作比较，这就是反馈分析。

这样做的优点是，事先规划好预期目标，当你将来反思的时候，能够更好地抽离出来，从整个来龙去脉中进行自我审视。

当然，还有一种更高效的反思方法，就是反思别人的经验。从别人的失败中反思，就是看别人吃一堑，然后通过自己的反思，最后你长一智。

但无论如何，不管是哪种反思，本质都是为了我们将来能更好地实践，所以，反思一定要指导实践。

想一千、说一万，都不如做好一件小事情。这就是日拱一卒的重要性。

这也就意味着，我们必须从实际生活中反思，最后再应用到实际生活中，去更好地解决难题。如果只是一味地反思，而不行动，那么最终依然是一事无成。

三、从平庸到卓越，

就是从 " 贪 " 到 " 专 "

无论是密切联系群众，还是从失败中学习，又或是反思，这些能力都是领导力修炼中的法门之一。

修炼领导力，不只是为了动员团队解决难题，实际上，它更是为了让我们认识自己。创业者们、决策者们、企业家们，只有更加认识自己，在发挥领导力时才能更有明确方向，更坚定地发挥领导力。

绝大多数人，尤其是年轻人，都觉得自己没有特别擅长的技能，也没有特别热爱的东西，甚至没有什么优点。

德鲁克也发现，他给许多经理人讲完课后，让他们回去写一篇论文，阐述自己的擅长的是什么，但是这些经理人都无法搞清楚自己擅长什么。

如果是在学校里，那么全面发展固然重要，但是在生活中、在组织里，全面发展往往是徒劳无功，每个人找到并发挥自己的专长，成功的概率更大。

柯林斯在写完《基业长青》之后，又组织了一个团队，开始研究有没有长期平庸的企业，最后能够改变自己，变得卓越的？为此，他定了两个标准：

" 长期平庸 " 的标准是，至少连续 15 年业绩等于或者略低于市场平均水准；

" 变得卓越 " 的标准是，至少连续 15 年保持在市场平均水准的 3 倍以上，而非昙花一现。

研究了 1435 家企业后，柯林斯只找到 11 家企业同时符合这两条个标准。这 11 家企业，有些始终是专业化的企业，还有些本来是多元化的企业，但在实现从平庸到卓越的飞跃之前，都转型成了专业化的企业。

也就是说，只有专业化的企业才能从平庸变为卓越。

对于它们的成功，柯林斯总结了六个秘诀，其中一个秘诀是—— " 三环理论 "。

因为想要变得专业化，就只能只做一个主营业务，而这些企业之所以能够选对自己的主营业务，是因为它们都问了自己三个问题——

第一，我们做什么业务，才有可能做成世界上最好的？

第二，我们对做什么最有激情？

第三，什么最能驱动我们的经济引擎？也就是：做什么最赚钱？

柯林斯说，这些企业在每个问题下面都列出两三个答案，最后三者重叠的那个答案，就是自己最应该选择的主营业务。柯林斯将这种决策方法称为" 三环理论 "。

刘澜认为，" 三环理论 " 对个人发展来说同样适用。个人想从平庸走向卓越，也要选对自己人生的 " 主营业务 "。我们也要问自己三个问题：

第一，我的擅长是什么？

第二，我的热爱是什么？

第三，我的机会是什么？

美国前总统克林顿在 16 岁的时候就决定从政。他不知道什么是 " 三环理论 "，但是根据他的回忆录记载，他当时的决策过程，与 " 三环理论 " 的形式非常相似。

他一共考虑了三个职业方向：音乐、医学和政治。他热爱音乐，也擅长音乐，也认为自己有机会取得成功；他热爱医学，也擅长医学，也认为自己能成为不错的医生；但他觉得自己在音乐和医学上，永远都不能成为最顶尖的人才，他最热爱政治，最擅长的也是政治，而且认为自己即使出身平平也能有机会。

政治处于他的三环中的交叉地带，所以他在 16 岁时就确立了人生愿景：成为一名政治家。他向着这个愿景一路前行，最终成为了美国总统。

在通过 " 三环理论 " 认识自己时，需要注意 3 点——

第一，不要把技能当擅长。

擅长是以深层次的思考方式为基础的一整套能力，而非表面的技能。德鲁克也曾从事新闻工作，做得相当不错，但只有管理学才是他深层次的擅长。

第二，不要把兴趣当热爱。

热爱不是浅尝辄止的兴趣，而是当你做一件事时，既能够感到愉悦，还愿意做这件事做上一辈子。

第三，不要追小机会，而要追大机会。

追小机会，是指追逐短期利益，这非常不可靠，也很容易变化，比如靠亲戚得到一份工作、靠关系获得个人声誉；而追大机会，则是选择了长期利益，是放眼于未来的大趋势。

企业战略要问未来 5-10 年的趋势，人生愿景则至少要问未来 15-20 年的趋势。

我们在规划人生愿景时，不要问能从这个机会中获得什么利益，而是要问社会最需要什么价值，要问自己能为社会提供什么价值。

认识自己，才能自主把握人生，从平庸迈向卓越。

领导力是一段求真、求善、求美、求难的旅程。

求真，是勇敢面对难题，不逃避；

求善，是不用领导力解决自己的难题，而是解决集体的难题，让社会和世界更美好，让自己成功可能是英雄，而带着一群人成功才绝对是领袖；

求美，是指从平庸到卓越，绝不抄袭与复制，而是创造性地解决难题；

求难，是因为求真、求善、求美这三个特征，就决定了领导力一定很难。

但是，简单的人生，难以让人成长。（本文完）

你的领导力的高低

决定了成员对你的信服程度

本质上取决于个人的品行

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